受訪人：衣戀（ELAND CHINA）北京支社營(yíng)業(yè)部童裝部門長(zhǎng)Victor。

　　據(jù)中韓人力網(wǎng)了解，學(xué)習(xí)韓語(yǔ)，經(jīng)歷過(guò)幾家不同的韓企，為我們總結(jié)韓國(guó)企業(yè)行事風(fēng)格。想進(jìn)韓企的同學(xué)們，往往是在前期做了充分的準(zhǔn)備之后，才能知己知彼，厚積薄發(fā)。

　　社會(huì)責(zé)任感

　　韓企很強(qiáng)調(diào)社會(huì)奉獻(xiàn)。每年衣戀公司會(huì)把10%的利潤(rùn)拿出來(lái)資助窮苦山區(qū)、孤兒院、敬老院。另外，公司年輕人比較多，氛圍活躍，這也是許多年輕人容易感到親和與歸屬感的原因。

　　韓企人才的“培養(yǎng)”和“選拔”

　　韓國(guó)企業(yè)一般不需要應(yīng)聘者有非常專業(yè)的背景：如果它是一家服裝企業(yè)，應(yīng)聘者不一定是學(xué)服裝的。好比衣戀公司錄取的人員，有學(xué)法律的、化學(xué)的，甚至還有學(xué)航空業(yè)的，而公司更看中的是綜合的能力和素質(zhì)。韓企選人，強(qiáng)調(diào)外向型性格，喜歡外在形象好且善于表現(xiàn)自己的人。在韓企，對(duì)硬技能非常重視。辦公軟件的處理在韓企非常重要。如果你做得一手漂亮的辦公軟件，在Office你會(huì)非常如魚得水。因?yàn)樵贠ffice的員工，經(jīng)常要求精確反饋，做大量的表格。韓企的工作中表格非常多，平均每天要處理5-10張表格，可以算是一大“特點(diǎn)”。

　　軟技能方面，韓企比較看重“時(shí)間管理”和“目標(biāo)管理”能力。何謂時(shí)間管理？比如有件事情安排到一個(gè)人，需要多長(zhǎng)時(shí)間能完成，模棱兩可諸如“一周吧”的答案不行，必須精確譬如“10月20號(hào)8：00前”，才可過(guò)關(guān)。日常工作中有許多Schedule。如果是截至本周五需要完成的任務(wù)，周三必須進(jìn)行第一次反饋，告訴領(lǐng)導(dǎo)工作做到什么地方了，到Deadline是否能完成？還需要哪些幫助？如果屆時(shí)完不成工作，上級(jí)就一定不會(huì)讓你輕松了。這就是韓企強(qiáng)調(diào)的精細(xì)化管理——日清工作制。相比之下，不會(huì)做精密化管理的歐美企業(yè)顯得比較“輕松自由”。另外，目標(biāo)管理的能力也尤其被看重：年初就會(huì)把目標(biāo)制定下來(lái)，每個(gè)月應(yīng)該完成多少。比如銷售目標(biāo)，更細(xì)化一些，打折的、正價(jià)銷售的；營(yíng)業(yè)員管理，照營(yíng)業(yè)員標(biāo)準(zhǔn)檢查、反饋等。

　　韓企對(duì)人才管理非常重視，每個(gè)員工都會(huì)有一個(gè)人才檔案，每年會(huì)做人力資源測(cè)評(píng)題，入職半年SHL考試、歸類你是什么樣的性格，得出結(jié)果匹配性。

　　培訓(xùn)文化

　　培訓(xùn)是韓資企業(yè)最自豪也是最吸引人才的“福利”。韓資企業(yè)一般都有一套完整的培訓(xùn)體系。進(jìn)入公司，員工就會(huì)被安排到公司培訓(xùn)中心接受訓(xùn)練，公司嚴(yán)格執(zhí)行員工須經(jīng)過(guò)訓(xùn)練才能上崗的規(guī)定。其他的如在線培訓(xùn)、部門培訓(xùn)、績(jī)效考核培訓(xùn)等課程也很齊全，讓員工邊工作邊學(xué)習(xí)，更新知識(shí)，提高技能。很多年輕技術(shù)人員更有機(jī)會(huì)去到上海或韓國(guó)總部受訓(xùn)，這種類型的培訓(xùn)通常比較吸引人。在職期間，韓企也會(huì)有潛移默化的方式把企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的腦海里。比如在衣戀就有一套“必讀書文化”，即企業(yè)給一份必讀書List，員工在指定時(shí)間讀完，需要寫讀書筆記，記錄讀后感想？對(duì)職業(yè)有何幫助？然后由一個(gè)部門專門“收作業(yè)”，給員工反饋。每周開會(huì)有人上臺(tái)講解。只是近些年在生存壓力的壓迫下，必讀書要求得越來(lái)越少了。

　　工作壓力大

　　在韓企工作，工作壓力無(wú)疑很大。其中，年初、年末，銷售旺季的壓力尤其大。有時(shí)目標(biāo)非常難以實(shí)現(xiàn)，但上級(jí)又要求完成。韓企高層非常愛(ài)問(wèn)“what”“why”“how”，這種不斷原因——反饋的模式會(huì)造成許多無(wú)形中的壓力。比如一家店，去年?duì)I業(yè)額600萬(wàn)，今年的目標(biāo)是780萬(wàn)，要求成長(zhǎng)30%。你首先將目標(biāo)細(xì)分，一年的目標(biāo)，每個(gè)月應(yīng)該完成多少。去年賣了38萬(wàn)，今年要求50萬(wàn)，這個(gè)數(shù)字你看來(lái)各種困難，人員不足、優(yōu)質(zhì)商品不夠、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等，但這些客觀理由在上級(jí)眼里都不成立。要從自身找原因。如果知道了原因，解決方案是什么？比如你將“原因”定性為“人員不整”，那么針對(duì)問(wèn)題的改進(jìn)措施是什么，如何跟進(jìn)改進(jìn)措施，對(duì)改進(jìn)措施進(jìn)行評(píng)價(jià)。最后，銷售業(yè)績(jī)是否真的能從38萬(wàn)提高到50萬(wàn)？如果結(jié)果是否定的，說(shuō)明找的原因不對(duì)。第二個(gè)月再重新來(lái)找。所以是不斷的“原因——反饋”的壓力循環(huán)。

　　“原因——反饋”模式，在韓企從韓國(guó)本部就如此。去年中國(guó)本部賣了30億，那么今年的目標(biāo)就給40億，分到各個(gè)地區(qū)、各個(gè)賣場(chǎng)、每個(gè)人需要完成多少任務(wù)。韓國(guó)總部只會(huì)問(wèn)中國(guó)總部，由中國(guó)部的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)各個(gè)支社，所以每個(gè)人都很大壓力。有些問(wèn)題可以精確反饋，但反饋之后你用什么方式去解決。解決方案也常常涉及成本的問(wèn)題，公司一般不會(huì)執(zhí)行花費(fèi)較高的方案。如果說(shuō)，原因反饋為“設(shè)計(jì)款式少”，那么去年生產(chǎn)了2000件衣服，今年只有可能增加生產(chǎn)到2100件，但銷售要求提升20%-25%。

　　目標(biāo)管理機(jī)制是壓迫式的。多數(shù)時(shí)候目標(biāo)設(shè)置為50萬(wàn)，可能38萬(wàn)就達(dá)到預(yù)期了。最后結(jié)果是完成40萬(wàn)，這樣不僅可以完成任務(wù)，還可以控制成本。因?yàn)閱T工的工資和任務(wù)掛鉤，“完不成”50萬(wàn)的任務(wù)就不會(huì)得到特別好的評(píng)價(jià)。韓企、日企未來(lái)都將是這種管理方向。

　　“家族制”、“本土化”和明顯的“天花板”

　　在韓企工作，壓力大不算什么。最大的問(wèn)題是，韓國(guó)人和中國(guó)人的地位不夠平等，晉升相當(dāng)困難。同樣的職位，韓國(guó)人的工資是中國(guó)人的幾倍，公司里的領(lǐng)導(dǎo)職位也幾乎全被韓國(guó)人占據(jù)著，中國(guó)人再出色，也做不到那么高的位置。近些年韓國(guó)國(guó)內(nèi)的企業(yè)不太景氣，所以很多韓國(guó)人來(lái)中國(guó)大陸工作。在衣戀公司中，韓國(guó)人和中國(guó)人各有一套升職體系，兩套體系完全不同。中國(guó)多數(shù)從科員——主管——助理經(jīng)理——副經(jīng)理——經(jīng)理——高級(jí)經(jīng)理——副總經(jīng)理；韓國(guó)人則不同：代理——課長(zhǎng)——次長(zhǎng)——部長(zhǎng)……往上走，中國(guó)人做到副經(jīng)理再往上走，就相當(dāng)不容易了。不似在歐美企業(yè)做到中國(guó)區(qū)總代，總部肯放權(quán)，做到相當(dāng)?shù)奈恢每梢阅玫胶芨叩男剿�；相比之下，韓企受家族制影響比較嚴(yán)重，在家族制的基礎(chǔ)上，國(guó)籍差異也非常清楚和明顯。打個(gè)比方，支社長(zhǎng)相當(dāng)于在北京一把手，有可能是中國(guó)人，也有可能是韓國(guó)人，但即使職務(wù)相同，中國(guó)人做支社長(zhǎng)和韓國(guó)人做支社長(zhǎng)工資待遇差別也非常大。