受訪人：衣戀（ELAND CHINA）北京支社營業(yè)部童裝部門長Victor。

　　據(jù)中韓人力網(wǎng)了解，學(xué)習(xí)韓語，經(jīng)歷過幾家不同的韓企，為我們總結(jié)韓國企業(yè)行事風(fēng)格。想進(jìn)韓企的同學(xué)們，往往是在前期做了充分的準(zhǔn)備之后，才能知己知彼，厚積薄發(fā)。

　　社會責(zé)任感

　　韓企很強(qiáng)調(diào)社會奉獻(xiàn)。每年衣戀公司會把10%的利潤拿出來資助窮苦山區(qū)、孤兒院、敬老院。另外，公司年輕人比較多，氛圍活躍，這也是許多年輕人容易感到親和與歸屬感的原因。

　　韓企人才的“培養(yǎng)”和“選拔”

　　韓國企業(yè)一般不需要應(yīng)聘者有非常專業(yè)的背景：如果它是一家服裝企業(yè)，應(yīng)聘者不一定是學(xué)服裝的。好比衣戀公司錄取的人員，有學(xué)法律的、化學(xué)的，甚至還有學(xué)航空業(yè)的，而公司更看中的是綜合的能力和素質(zhì)。韓企選人，強(qiáng)調(diào)外向型性格，喜歡外在形象好且善于表現(xiàn)自己的人。在韓企，對硬技能非常重視。辦公軟件的處理在韓企非常重要。如果你做得一手漂亮的辦公軟件，在Office你會非常如魚得水。因為在Office的員工，經(jīng)常要求精確反饋，做大量的表格。韓企的工作中表格非常多，平均每天要處理5-10張表格，可以算是一大“特點”。

　　軟技能方面，韓企比較看重“時間管理”和“目標(biāo)管理”能力。何謂時間管理？比如有件事情安排到一個人，需要多長時間能完成，模棱兩可諸如“一周吧”的答案不行，必須精確譬如“10月20號8：00前”，才可過關(guān)。日常工作中有許多Schedule。如果是截至本周五需要完成的任務(wù)，周三必須進(jìn)行第一次反饋，告訴領(lǐng)導(dǎo)工作做到什么地方了，到Deadline是否能完成？還需要哪些幫助？如果屆時完不成工作，上級就一定不會讓你輕松了。這就是韓企強(qiáng)調(diào)的精細(xì)化管理——日清工作制。相比之下，不會做精密化管理的歐美企業(yè)顯得比較“輕松自由”。另外，目標(biāo)管理的能力也尤其被看重：年初就會把目標(biāo)制定下來，每個月應(yīng)該完成多少。比如銷售目標(biāo)，更細(xì)化一些，打折的、正價銷售的；營業(yè)員管理，照營業(yè)員標(biāo)準(zhǔn)檢查、反饋等。

　　韓企對人才管理非常重視，每個員工都會有一個人才檔案，每年會做人力資源測評題，入職半年SHL考試、歸類你是什么樣的性格，得出結(jié)果匹配性。

　　培訓(xùn)文化

　　培訓(xùn)是韓資企業(yè)最自豪也是最吸引人才的“福利”。韓資企業(yè)一般都有一套完整的培訓(xùn)體系。進(jìn)入公司，員工就會被安排到公司培訓(xùn)中心接受訓(xùn)練，公司嚴(yán)格執(zhí)行員工須經(jīng)過訓(xùn)練才能上崗的規(guī)定。其他的如在線培訓(xùn)、部門培訓(xùn)、績效考核培訓(xùn)等課程也很齊全，讓員工邊工作邊學(xué)習(xí)，更新知識，提高技能。很多年輕技術(shù)人員更有機(jī)會去到上海或韓國總部受訓(xùn)，這種類型的培訓(xùn)通常比較吸引人。在職期間，韓企也會有潛移默化的方式把企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的腦海里。比如在衣戀就有一套“必讀書文化”，即企業(yè)給一份必讀書List，員工在指定時間讀完，需要寫讀書筆記，記錄讀后感想？對職業(yè)有何幫助？然后由一個部門專門“收作業(yè)”，給員工反饋。每周開會有人上臺講解。只是近些年在生存壓力的壓迫下，必讀書要求得越來越少了。

　　工作壓力大

　　在韓企工作，工作壓力無疑很大。其中，年初、年末，銷售旺季的壓力尤其大。有時目標(biāo)非常難以實現(xiàn)，但上級又要求完成。韓企高層非常愛問“what”“why”“how”，這種不斷原因——反饋的模式會造成許多無形中的壓力。比如一家店，去年營業(yè)額600萬，今年的目標(biāo)是780萬，要求成長30%。你首先將目標(biāo)細(xì)分，一年的目標(biāo)，每個月應(yīng)該完成多少。去年賣了38萬，今年要求50萬，這個數(shù)字你看來各種困難，人員不足、優(yōu)質(zhì)商品不夠、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等，但這些客觀理由在上級眼里都不成立。要從自身找原因。如果知道了原因，解決方案是什么？比如你將“原因”定性為“人員不整”，那么針對問題的改進(jìn)措施是什么，如何跟進(jìn)改進(jìn)措施，對改進(jìn)措施進(jìn)行評價。最后，銷售業(yè)績是否真的能從38萬提高到50萬？如果結(jié)果是否定的，說明找的原因不對。第二個月再重新來找。所以是不斷的“原因——反饋”的壓力循環(huán)。

　　“原因——反饋”模式，在韓企從韓國本部就如此。去年中國本部賣了30億，那么今年的目標(biāo)就給40億，分到各個地區(qū)、各個賣場、每個人需要完成多少任務(wù)。韓國總部只會問中國總部，由中國部的領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)各個支社，所以每個人都很大壓力。有些問題可以精確反饋，但反饋之后你用什么方式去解決。解決方案也常常涉及成本的問題，公司一般不會執(zhí)行花費(fèi)較高的方案。如果說，原因反饋為“設(shè)計款式少”，那么去年生產(chǎn)了2000件衣服，今年只有可能增加生產(chǎn)到2100件，但銷售要求提升20%-25%。

　　目標(biāo)管理機(jī)制是壓迫式的。多數(shù)時候目標(biāo)設(shè)置為50萬，可能38萬就達(dá)到預(yù)期了。最后結(jié)果是完成40萬，這樣不僅可以完成任務(wù)，還可以控制成本。因為員工的工資和任務(wù)掛鉤，“完不成”50萬的任務(wù)就不會得到特別好的評價。韓企、日企未來都將是這種管理方向。

　　“家族制”、“本土化”和明顯的“天花板”

　　在韓企工作，壓力大不算什么。最大的問題是，韓國人和中國人的地位不夠平等，晉升相當(dāng)困難。同樣的職位，韓國人的工資是中國人的幾倍，公司里的領(lǐng)導(dǎo)職位也幾乎全被韓國人占據(jù)著，中國人再出色，也做不到那么高的位置。近些年韓國國內(nèi)的企業(yè)不太景氣，所以很多韓國人來中國大陸工作。在衣戀公司中，韓國人和中國人各有一套升職體系，兩套體系完全不同。中國多數(shù)從科員——主管——助理經(jīng)理——副經(jīng)理——經(jīng)理——高級經(jīng)理——副總經(jīng)理；韓國人則不同：代理——課長——次長——部長……往上走，中國人做到副經(jīng)理再往上走，就相當(dāng)不容易了。不似在歐美企業(yè)做到中國區(qū)總代，總部肯放權(quán)，做到相當(dāng)?shù)奈恢每梢阅玫胶芨叩男剿�；相比之下，韓企受家族制影響比較嚴(yán)重，在家族制的基礎(chǔ)上，國籍差異也非常清楚和明顯。打個比方，支社長相當(dāng)于在北京一把手，有可能是中國人，也有可能是韓國人，但即使職務(wù)相同，中國人做支社長和韓國人做支社長工資待遇差別也非常大。