38.豐收公司是一家生產(chǎn)和經(jīng)營飼料的公司�？偨�(jīng)理要求公司外派人員經(jīng)常了解他們所轄地區(qū)各飼養(yǎng)場和飼養(yǎng)戶對飼料的需求情況，并要求他們定期以信息表的形式報給公司的某一部門，同時向該部門提出如何對全公司的資料進(jìn)行處理的具體要求。這項工作屬于：

　　A計劃措施B.組織措施C.控制措施D.營銷管理

　　39.米利是某公司的總經(jīng)理助理，受總經(jīng)理的委派與顧客洽談一個重要的工程項目的合同，結(jié)果由于米利對此項目的前期工作了解不夠，又沒有對這次洽談進(jìn)行必要的準(zhǔn)備，最終項目被另一家公司接走。由于此項目是一個重大的而且是非常有影響的項目，董事會在對此事進(jìn)行討論時，關(guān)于錯誤的責(zé)任問題出現(xiàn)了分歧，你認(rèn)為下列哪一種說法最為合理？

　　A.米利應(yīng)該對談判的失敗承擔(dān)全部的責(zé)任。

　　B.總經(jīng)理既然已經(jīng)將此是委托給米利，那么，他對此就完全沒有責(zé)任。

　　C.總經(jīng)理雖然已經(jīng)將此是委托給米利，但他應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)和督促檢查失職的責(zé)任。

　　D.總經(jīng)理和米利各負(fù)一半的責(zé)任。

　　40.有學(xué)者提出了選拔管理者的四條基本標(biāo)準(zhǔn)是：①知識(knowledge)；②技巧(how to do)；③思維(how to think)；④態(tài)度(how to be)。你認(rèn)為在知識經(jīng)濟(jì)時代，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的公司中，選拔高層管理人員應(yīng)該著重考慮其中哪些方面？

　　A.①和②B.①和③C.②和③D.③和④

　　三、案例題(共30分)

　　案例1：WST公司

　　WST公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)代消費產(chǎn)品的公司。它由一種產(chǎn)品起家。到1975年，已發(fā)展到擁有四條主要生產(chǎn)線，并開設(shè)了連鎖店的一家大公司。

　　談及WST公司，一位行業(yè)分析家早在1978年就說過：

　　過去WST公司一直是一家非常成功的公司，或許這種成功對它并不是一件好事。本世紀(jì)初，這家公司在它所占據(jù)的那些市場上處于優(yōu)勢地位，以至于它不再想當(dāng)一個勇往直前、機(jī)智靈活的競爭者了。

　　今天，WST公司已不再是它所在市場中最大的一家公司了，盡管它仍然盈利，而且也是市場中重要的競爭者。而其他公司比它更大膽，他們能更迅速地推出新產(chǎn)品，利潤也更豐厚。在最近五至六年中，雖然WST公司總部的管理人員已正在試圖采取適當(dāng)?shù)拇胧�。但公司依舊太集權(quán)，也太官僚化。此外，公司仍有大多的老資格雇員，這些人適應(yīng)不了新的競爭形勢。

　　WST公司最薄弱的部分就是它的銷售公司。有許多人都認(rèn)為那個銷售公司正處于保本或賠錢狀態(tài)。而且，他們也想知道公司還沒有放棄零售業(yè)的原因。當(dāng)然，這家銷售公司是WST公司引人注目的一部分，也是該公司一條重要分銷渠道，但它現(xiàn)在的管理信乎很難使它繼續(xù)盈利。并且，在吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀年輕人方面，似乎也有困難。

　　1978年，在銷售公司的上述人事問題上，最明顯的一個例子就是A君。在一所大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位后不久，A就進(jìn)入WST公司工作。經(jīng)過最初短暫的一段工作之后，他被任命為公司一家零售商店的經(jīng)理。在A君的30歲生日的前夕，他又被提拔為商店執(zhí)行經(jīng)理。這一提拔使他成為公司銷售部門歷史上最年輕的執(zhí)行經(jīng)理。兩年以后，再次得到提升，在公司總部銷售部門負(fù)責(zé)人事工作。此后一年，A就成為公司廣告推銷部門經(jīng)理，直接向公司負(fù)責(zé)銷售的副董事長負(fù)責(zé)。

　　按照公司的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)商店執(zhí)行經(jīng)理都是年滿40歲后才得到提升的。因此，公司對A的提拔顯得有些異乎尋常的快。這樣快的提升似乎在于他為自己樹立起了一個聰明、勤奮的年輕人形象。他逐漸在公司中贏得了能發(fā)現(xiàn)并解決問題的好名聲，有些問題甚至是其他人不知道的。他的上司們把他形容成一個有追求、人際關(guān)系良好、誠實、而且十分幽默的人。在他的工作鑒定中，唯一的"缺點"就體現(xiàn)在"分工"這一欄上。但是他的上司認(rèn)為，隨著時間的推移，他會知道該如何更好地讓別人去干。

　　相反，A對他那些上司的印象卻不怎么樣。他認(rèn)為他們中許多人沒有想象力、缺乏靈感。而且，他的上司們所信奉的那種龐大的官僚主義，只會帶來無休止的麻煩。但是，因為A的職業(yè)生涯似乎進(jìn)展得非常順利，他也就默然忍受了這些。

　　1978年1月10日，當(dāng)A來到公司總部出席總部的例行會議時，他的上司，B把他叫了出去。B告訴A，他將調(diào)任至公司下屬一有分公司任職，他打算推薦A接替他現(xiàn)在的職位。對A而言，這意味著他的責(zé)任會加重許多。在他目前的職位上，他管理著12名人事職員。提升到B的職位意味著將管理大約600名員工，負(fù)責(zé)的經(jīng)費也將大大增加。這樣，他將成為公司有史以來最年輕的兩個副董事長之一。B告訴A，如果他對這一調(diào)動有所保留，必須在B向公司董事會推薦前24小時內(nèi)加以說明。

　　關(guān)于A的提升向上匯報到了公司負(fù)責(zé)銷售的老總那里，已62歲高齡的Q先生。Q當(dāng)時已在本公司干了35年，在公司銷售部門負(fù)責(zé)也已經(jīng)10年了。Q進(jìn)入WST公司一家商店工作了一段時間后，就一直在公司銷售部門銷售。一干就是20年。直至受命負(fù)責(zé)目前的工作。從70年代早期開始，Q就一直活躍于公司以外的大量行業(yè)聯(lián)誼活動中，頻繁地出外旅行。當(dāng)他出差時，公司銷售業(yè)務(wù)就非正式地交由負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的公司副董事長負(fù)責(zé)。WST公司中大多數(shù)人都認(rèn)為，Q是公司高層管理人員中最沒有實權(quán)，也是最不受人尊敬的人。他之所以能保住現(xiàn)在的位置，就是因為他很快將要退休了。

　　公司中向負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的公司執(zhí)行副董事長匯報的人有18個人，其中多數(shù)為大型商店的責(zé)任經(jīng)理們。其中有這位副董事長的助理，他是公司銷售部門中的二號人物。負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的公司執(zhí)行副董事長工作職責(zé)條例羅列了這一工作的很多"職責(zé)"。總的來說，就是任職者必須"為公司全部零售商店的興盛負(fù)責(zé)"。這一職位被公司財務(wù)會計視為成本核算中心(這一部門的贏利則是作為整體來核算的)。

　　這地，A開始考慮自己的處境，不用多久他就斷定自己只有兩種現(xiàn)實選擇：要么接受工作，要么辭職離開公司，他很清楚，如果不接受這一"提升"，只會把自己置于那種他的同事們稱為"犯規(guī)被罰"的處境。