勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產車間之外，企業(yè)還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理楊興華任現職已有四年，此外還有兩上副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。

　　今天已是年底，楊總經理一上班就平息了兩起"火情"。首先是關于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高，但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

　　張平剛走又來了技術科的劉工。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業(yè)立下了汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現了一些問題。

　　送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了0.6個百分點。，他準備在第二天的生產質量例會上，重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

　　處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發(fā)現青工小王在操作時，不合乎規(guī)程要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎。并順便告知技術員小潭，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

　　中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長一購銷科科長為先進科室的稱號而有一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

　　根據上述情況，請回答下列問題：

　　46.劉工感到受到了冷落的原因是

　　A.違背了公平理論

　　B.劉工不大度

　　C.領導不負責

　　D.年輕人不好好干

　　47.使張平受委屈的原因于：

　　A.張平本人過于斤斤計較

　　B.車間主任安排不當

　　C.張副總經理違反了統(tǒng)一指揮原則

　　D.張副總經理與車間主任溝通不充分

　　48.從管理控制的角度來看，楊總經理對青工小王的操作方式進行糾正，可以看作是哪種控制類型？

　　A.現場控制B.反饋控制C.前饋控制D.預防控制

　　49.楊總經理通過報告和報表對產品質量的控制屬于何種類型的控制？

　　A.現場控制B.反饋控制C.前饋控制D.預防控制

　　50.為了使公司的目標管理計劃切實有效，比較而言，對目標的下列哪項要求是最重要的？

　　A.目標必須具備可考核性B.目標必須盡可能先進C.目標的表述必須清晰易懂D.目標應考慮平衡水平，不宜太高

　　案例3：HT公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展

　　HT公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)，中國郵電工業(yè)總公司(PTIC集團)的核心成員廠。經過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時機，依托科技與人才的優(yōu)勢，積極調整產品結構，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產經營移動通信、程控交換、激光照排、數字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設備的專業(yè)廠家。

　　從1958年建廠到1979年，HT公司的經營一直是在計劃經濟模式下進行的；企業(yè)沒有明確的經營戰(zhàn)略，1980年后，郵電部的生產計劃指標已遠遠不能滿足企業(yè)的生產能力，擁有3000多萬元生產能力的HT公司只拿到了90萬元的計劃生產指標，此時HT公司的決策者決定開發(fā)產品檔次不算太高，但頗有市場需求的電視機、電風扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產存量，1984年企業(yè)的人均勞動生產率達到16031元，銷售收人為2785萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強了HT公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。

　　在技術、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產品如沒有特色就很難獲利，因此在1985年后，HT公司積極尋求有較高技術檔次的新產品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關，這一努力使HT公司形成了"以激光照排為主、數字特高頻與移動通信為輔"的"一主多輔"'的經營格局，對提高HT公司的技術能力與今后的技術引進起點，起了較為關鍵的作用。