柳傳志，祖籍江蘇鎮江，1944年出生于海。其父早年參加抗日救亡運動和革命地下工作，改革開放后在香港進駐商界，他受父親的影響很大。1966年畢業于西安軍事電訊一程學院，1970年調入中科院計算機技術研究所。在研究所里，柳傳志刻苦鉆研，成果累累，但常為嘔心瀝血研究出來的成果只能束之高閣而痛心疾首：“應用型的科研機構理應用自己的技術為國家賺錢，否則就是失職！”“研究成果不轉化為商品，便是水中花、鏡中月。”

　　1983年，在中國科技體制改革剛剛起步的春天里，柳傳志等人離開了實驗室，以20萬元、兩間小平房起家，創辦了“聯想”計算機新技術發展公司，走上了極其艱苦的創業之路。計算所所長對他們說：“請你們出來辦公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成開發和研究兩支部隊。所里目前有困難，能給的錢不多，但給你們經營決策權、人事調配權、財務支配權。” 柳傳志認為，有了這“三權”，這比20萬、200萬、甚至2000萬元的資金更為重要。

　　打造“聯想”品牌

　　創業之初，柳傳志和多數下海的知識分子一樣，不明確自己該做什么，只好專揀來錢快的“短平快”項目：賣彩電、電子表、計算器……這與街頭的小販有什么區別呢？“我們不能只顧眼前利益，我們要有自己的產品、自己的高科技產品。”1985年，柳傳志和他的伙伴放棄了做貿易的念頭，選擇了計算機服務作為企業發展的突破口。

　　針對當時國內計算機應用中急需解決的漢字輸入問題，柳傳志找來了所里的漢字信息專家，進行聯想漢卡的研究與開發。他打破了科研人員長期來“寧愿分散揀芝麻，不愿一塊抱西瓜”的做法，把科研人員合理分布在開發、生產、銷售及售后服務的各個環節，不到半年就成功地推出了公司的第一個拳頭產品——聯想漢字系統。這套系統為解決西文漢化、促進計算機普及立下了漢馬功勞，同時也給公司帶來了希望。公司自行設計開發的微機板卡產品達到世界先進水平，并根據市場需求獲得及時更新換代。緊接著推出性能先進、品質優良的聯想牌微機，打入市場立刻獲得良好聲譽。1989年3月，漢諾威國際博覽會傳來了喜報：聯想286以其優異性能和低廉價格倍受各國客商歡迎。柳傳志的夢想終于實現了，他打造的“聯想”品牌得到世人的認可。

　　成為中國最大的計算機集團

　　柳傳志赴美考察發現，美國的高技術產業大部分是合股聯營的，實力雄厚、技術高超、質量過硬，能在市場競爭中獲勝。他決定聯合國內外計算機行業的力量，以香港為坐標，共同開拓海外市場。1998年，成產了香港聯想公司。1994年，香港聯想成為上市公司。其間，聯想集團相繼在美國、新加坡、德國等設立上分公司，在中國大陸建立了十幾家分公司，并且還設立硅谷、香港、深圳、北京四個研究開發中心，建立香港、深圳、北京三個生產基地，從而把自身的經營開發觸角伸向發達國家和中國大陸的各城市，奠定了其產業化發展的基礎。如今已展壯大成為擁有海內外40多家公司的中國計算機工業巨頭。1992-1994年電腦銷售量年平均增長100%。1997年電腦銷售51.1萬臺，銷售收入50多億元，聯想在中國計算機市場的份額首次超過了IBM公司。1998年聯想電腦以72萬臺銷繼續穩居中國市場第一，并居整個亞太地區市場銷量的前三名。1999年中國計算機市場上聯想占13%而IBM占7%。美國《商業周刊》雜志中文版1999年第三期赫然登出“聯想相當于中國的IBM嗎？”的專題文章，為各個跨國公司提醒：“聯想計劃在2000年前躋身于世界十大個人電腦造商之列”，任何想稱霸中國市場的海外公司都需適時調整戰略。然而這個問題的提出，不僅僅是針對海外公司，更現實地是針對聯想集團。對于聯想集團的掌門人柳傳志來說，這個問題更需要用責任、勇氣去正視，用行動來回答。

　　三點核心管理理念：建班子、定戰略、帶隊伍

　　柳傳志說，聯想集團之所以能夠有今天的發展，是因為在別生病的時候，聯想沒事，這與聯想十分注重完善的管理體制是密不可分的。聯想的三點核心管理理念，就是建班子、定戰略、帶隊伍。所謂“建班子”，是要求領導班子的一把手和成員具備一定的素質，并能各司其責，互相配合。所謂“定戰略”，主要包括：(1)確定長遠目標；(2)決定幾個發展階段；(3)決定當前最近的目標；(4)選擇到達路徑；(5)行進中考慮要不要調整方向。所謂“帶隊伍”，就是包括：企業不同時期應該有什么樣的組織結構，使得運作的效率最高；應該用什么樣的企業文化使員工和企業的目標能夠一致，加強凝聚力；用什么樣的管理模式使得員工有令能行，有禁則止；用什么樣的激勵方式使年輕的知識分子發揮最大的創造力，能培養出出色的領軍人物。

　　三條海外發展策略:產業發展、開發與產品經營策略

　　在聯想集團進軍海外的奮斗歷程中，柳傳志總結了三條獨具特色的海外發展戰略，這是他致勝國際市場的三大法寶。

　　產業發展策略——“瞎子背瘸子”是取其優勢互補之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的腳腿，互相彌補缺陷，那么走路就快得多。香港聯想是由香港導遠公司、中國技術轉讓公司和北京的計算所公司三家合資興辦的。其中，香港導遠公司對香港和歐美市場狀況非常熟悉，并有長期從事國際貿易的經驗；中國技術轉讓公司能夠提供可靠的法律保證和堅實的資金來源；計算所公司的優勢在于技術和人才實力。這三家優勢組合在一起，就使得聯想集團在當時既缺資金又缺經驗的情況下，避免了貿然出海的風險，也是香港聯想能迅速發展的原因。

　　開發策略——田忌賽馬。田忌賽馬的故事盡人皆知，真能夠用活的卻不多。基于聯想集團起步晚，基礎薄弱的事實，柳傳志果斷地采取了集中優勢的產品開發策略。以286微機為例，當時市場充斥的主要是臺灣和韓國的產品，在技術上屬中下級水平。他決心拿出公司的高級產品來競爭。結果，聯想集團生產的286性能遠遠優于臺灣和韓國的產品，很快得到了39個國家主顧的青睞。

　　產品經營策略——“茅臺酒作二鍋頭賣”。聯想集團把產品打入國際市場的辦法，就是利用國內生產的優勢，降低產品價格，或者說，是把“茅臺酒”的質量與“二鍋頭”的價格合二為一來參與競爭。這一招果然成效顯著，在漢諾威國際博覽會上受到各國客商的歡迎。

　　一股強大的精神力量：“扛起民族工業這桿旗”