1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到95年6月，資產負債率高達143.65%資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業，85年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機的定點生產廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業。該企業在80年代曾走在行業前列。但是，由于經營不善，到了1995年時，機構膨脹，人員臃腫。產品質量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工作人員對公司的管理有意見。在技術方面，不重視新產品開發，生產的產品品種單一，十幾年不變，經營風險較大。連換四任經理，但均無起色，而且企業每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。

　　1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。

　　海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。

　　海爾集團認為盤活資產關鍵在于盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價值及行為規范，當然，最大的困難是讓他們認識并統一到海爾企業文化的目標上來”。

　　在給新員工做過幾次介紹海爾企業文化的發言之后，企業文化中心主任認為，對兼并的企業重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉化為《海爾人》報紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。

　　雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按他們中一員的說法，一到“淡季”(即6月到9月這段時間)，幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點去。“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”，海爾領導認為。

　　紅星的105位中層干部形成中一個挑戰。由于沒有明確的職責，他們行事既不準確也缺乏責任心。其結果是公司內部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對企業負責，不對市場負責，而是拉關系謀私利。

　　事情更糟的是，紅星的洗衣機質量如此之差以至于堆積下大量存貨，當時有約11萬臺沒法銷出去，許多是被退回來的需要修理的，當然這同海爾一般標準都差得很遠。實際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴重影響。雖然很多商家欠紅星的帳，但商家認為退回低質量產品已傷害了他們利益并賠了錢。商家們永遠不想再進紅星洗衣機的貨了。

　　在1995年7月5日，僅僅在劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領著海爾以下五個部門的負責人到達了紅星：原咨詢認證中心、資產管理中心、規劃發展中心、財務中心以及企業文化中心。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理抓質量的海爾高層領導講述了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去。她重申工人們不應該由于紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80%的責任。

　　在8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產力中最重要因素。他概述了中層干部在企業發展中的職責，引述了“80/20”原則，即企業中重要的20%人員領導著其他80%人員。經張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環節(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點：

　　● 以市場為中心，海爾洗衣機應銷售信譽，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導向。

　　● 降低成本提高收入，產出最大化投入最小化。

　　● 每個人必須制定切實的計劃和明確的目標，在2-3年中朝著將海爾洗衣機建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。

　　派到紅星任總經理的柴永森先生1984年畢業于上海機械學院。95年時他只有32歲，這位年輕干部思路敏銳，行動迅速，能夠準確地理解執行海爾決策層改變紅星面貌的戰略部署。

　　為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到新產品開發項目中，在第一個月就搞了36種新產品樣品。很快有兩個新牌子產品受到市場歡迎：

　　“小神童”——一種面向國內市場的全自動洗衣機(傳統上全自動洗衣機只向國際市場出售)

　　“小神泡”——一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機