在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到震動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經銷商的關系在某種程度上更困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會。作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報，批發商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就發布海爾洗衣機銷售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎他們并號召全體銷售人員向他們學習。

　　在1995年年底，海爾洗衣機廢除了幾種老式產品，以便集中精力研究、開發和生產已受歡迎的型號，他們的目標是每個月開發出一種新產品。以后的事實證明，他們每年開發的新產品遠遠超出了這個目標。

　　“范萍事件”與海爾文化的推進

　　海爾管理上有個80/20原則。企業里發生的任何一件過錯，管理者都要承擔80%的責任。兼并后的一周內，海爾集團公司對紅星洗衣機的方方面面進行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業要發展，關鍵在于人，人的問題關鍵在于干部，紅星廠干部的問題關鍵在于從來沒有動真格的。(摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期)

　　1995年7月12日，在已經更名的海爾洗衣機有限總公司，公布了一則處理決定：質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機的產品開箱和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認為這決不是范萍一個人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”變為“必然”。海樂要求掌握全局的管理干部，要承擔責任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負責任，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。

　　《海爾報》在1995年7月19日點名指出“范萍的上級應負什么責任？”“范萍事件”在原紅星引起強烈震動，在此之前，該廠從未因產品質量出問題而追究過其上級領導的責任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當然，多數工人認為這樣做公平，因為，“領導就必須承擔領導責任。” 海爾洗衣機分管質量的負責人觸動很大，決定自罰300元，并做出了書面的檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機的質量進行整改(摘自《海爾報》，1995年7月26日，第190期)。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監督，披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立。

　　在海爾全新理念導向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場展開：

　　——建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠的保證。

　　——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“分開競爭、擇優上崗”原則，中層干部105人減至45人。盡管精減干部這一工作經受了嚴峻的考驗，但柴永森總經理還是堅持按海爾的文化做了。

　　——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門班干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多們大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新啟動點。

　　——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。

　　海爾集團針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因為過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機的研制開發。每年6-9月一直是洗衣機銷售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現售的洗衣機容量太大，多數為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機里，要浪費很多水，所以不會用洗衣機洗。針對這一點，海爾開發了一個“小小神童”洗衣機，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機開發出來，開拓了一個淡季洗衣機市場。在這個季節，當其它洗衣機產銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。

　　海爾總裁張瑞敏認為：開拓市場，重要的是思路，“沒有思路就沒有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運用海爾文化使昔日的“休克魚”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機行業中，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名。1997年底，海爾洗衣機已經實現了初步戰略目標，在中國市場上打敗了外國名牌，成為世界上唯一一家可同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。

　　結合案例請回答下列問題：

　　1. 紅星電器廠被兼并后，由往日的休克魚變成了今日的巨鯨，請從管理角度說明休克魚是指什么？

　　2. 用簡捷的語句歸納海爾對紅星電器廠兼并最成功的經驗是什么？

　　2004年全國工商管理碩士研究生入學考試

　　管理預測試卷(參考答案)

　　一.簡答題

　　1. 組織是實現企業目標和戰略的工具，二者關系表現在以下四個方面：(1)管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式；(2)只有使組織結構和戰略相匹配，才能成功的實現企業的目標；(3)與戰略不相適應的組織結構，將會限制、阻礙戰略發揮其應有的巨大力量；(4)如果沒有組織結構上的重大變革，很少能在實質上改變當前的戰略。

　　2. (1)在任何情況下，組織都應當體現以人為中心的管理，關心員工，激勵員工。重視員工的實際需要，建立良好的人際關系，開發員工的精的潛力，提高員工的素質。

　　(2)組織的管理者應同時處理好抓生產和關心人兩件大事。

　　(3)重視并能正確性處理與相關非正組織的關系。

　　3. 企業文化作為組織全體員工共同的價值觀體系、信念和行為準則，強有力的影響組織變革的目標的確定，方式、方法的選擇以及組織變革的效果。

　　組織變革的基礎和前提在于人思想觀念的變革，重大的組織變革尤其需要創新型的組織文化作為后盾，開放型的思維方式，鼓勵嘗試和創新，共同的愿景，團結一致的精神，有助于組織變革的開展和成功。

　　4. (1)目標對員工具有強大的吸引力(精神價值和物質價值)

　　(2)員工經過努力完全具備實現的可能性(期望價值高)

　　(3)獎勵能夠況現，并且能夠滿足員工的需要，特別是主導需要。

　　5.激發創新的條件(1)有機式組織結構；(2)良好的資源條件；(3)管理者較長的任期；(4)創新型組織文化；(5)良好的人力資源因素。

　　觀念創新是一切創新的先導，管理創新是各項創新的保證條件，產品和技術創新是各項創新的基礎。

　　二.選擇：

　　1-5：DBDBA 6-10：DBDCA

　　11-15：CCCDC 16-20：BBDDB

　　21-25：CBADD 26-30：CADAC

　　31-35：CDBBD 36-40：CABBD

　　三.案例：

　　41-42.BB 43-44. BA 45-50.AABBCB

　　51-55：CDDCB

　　四、分析題：

　　1. 休克魚比喻企業的硬件很好，但企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效管理方法，很快就能激活起來。

　　2.海爾對紅星電器的兼并成功主要在于：海爾沒有投入一分錢，首先用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產在最短的時間內就使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機——中國與世界各牌的重要組成部分。

　　以上資料由中國MBA備考網提供新浪網獨家使用，嚴禁復制！